Análise de números em hotelaria – fugindo do lugar comum

Ao falar em números em hotelaria, o normal é que venha a nossa mente a tríade Ocupação, Faturamento e Diária Média.  Realmente são números importantes e bons balizadores do desempenho do hotel.  Mas se prender a esses indicadores além de denotar uma visão limitada, ainda cria o risco de mascarar falhas e deficiências graves do hotel. Explico: um hotel cheio e com bom faturamento não necessariamente é sinal de um bom hotel. Se a cidade está lotada, o natural é que seu hotel também fique. Isso ocorre em casos de grandes eventos, baixa oferta de UH´s na cidade e outros motivos. Então atenção a esses números. A análise crítica deles é indispensável.

Saindo do lugar comum sugiro o levantamento e análise de alguns índices que podem dizer mais a respeito do seu produto e dos seus serviços como um todo. Seguem alguns:

• Acompanhamento do volume de reclamações e elogios recebidos, comparados com a ocupação do hotel no período;
• Volume de reclamações por setor x Avaliação de desempenho por setor feita pelo hotel;
• Pesquisa  da taxa de retorno dos hóspedes (e do motivo do retorno);
• Acompanhamento do aumento ou diminuição do número de habituès;
• Pesquisa dos motivos que levaram o cliente a se hospedar e a possível indicação para outras pessoas após a hospedagem;

Essas são algumas sugestões, mas existem várias outras formas de se entender os porques de certa taxa de ocupação, do faturamento e da satisfação ou não dos clientes. Vale lembrar que clientes insatisfeitos não costumam reclamar, portanto é necessário que os funcionários do hotel (e principalmente gerentes de operação e gerentes gerais) sejam pró-ativos na busca de informação. Já citei uma sugestão em um post passado e repito: Gerentes, conversem com seus hóspedes. É fácil ficar perdido no dia-a-dia com tarefas burocráticas, mas é preciso romper com esse costume. Ouvir clientes aleatórios diariamente, nem que seja por 10 minutos, pode dizer muito mais a respeito dos problemas de um hotel do que várias pesquisas. Além disso nada melhor que o olhar e os ouvidos atentos dos funcionários para perceber o que acontece de bom e de ruim (recepcionistas, camareiras e mensageiros ouvem e sabem de tudo).

No mais, cabe aos gestores e investidores ter humildade para ouvir esse problemas de forma aberta e pronta para mudar o que está errado. Digo isso por ter inúmeras experiências de gestores que acreditam comandar os melhores hotéis do mundo e se apoiarem em números para justificar seu pensamento. Em épocas de vacas gordas isso é fácil. Em momentos de crise é que a coisa se complica.

Visão de curto prazo domina hotelaria no Brasil – e a crise?

O empresário/gestor de hotelaria no Brasil, infelizmente, não foge à média dos empresários de outros setores. Um dos maiores problemas dos hotéis e redes hoteleiras no país é a visão de curto prazo.

O mercado chegou a um ponto onde existe planejamento, isso é um fato. Os hotéis trabalham com planejamento estratégico, investimentos e planejamento comercial, mas o horizonte ainda é muito limitado. Todo final de ano é hora de fazer fechamentos, balanços e de projetar o ano seguinte. Os cenários, nacional e internacional são levados em conta, mas a visão imediatista ainda é o que domina. Trocando em miúdos, se no momento o hotel tem boa ocupação, boa diária média, o pensamento do gestor é de que não precisa manter altos níveis de investimento em ações comerciais e de marketing. Essa forma de atuação expõe o empreendimento a variações rápidas e perigosas.

Isso parece óbvio, mas não é raro ver gerentes/investidores se questionando como os resultados do hotel pioram tanto de uma hora para outra. Negligenciar as ações de marketing em função de bons resultados de momento é o modus operandi do mercado. Pego o mercado de Belo Horizonte como exemplo. Os anos de 2007 e 2008 apresentaram boas taxas de ocupação e crescimento de diárias médias na maioria dos hotéis voltados para o segmento corporativo. Nesse período acompanhamos a diminuição da estrutura de departamentos comerciais. A regra aplicada é simples: os hotéis estão lotados durante a semana, as diárias médias são as melhores, pra que manter altos custos com departamento comercial? Vem o ano de 2009 e uma grande crise econômica mundial. A consequência imediata é que grandes empresas entram em compasso de espera, evitando investir agora o que pode esperar algum tempo, até que o cenário fique menos nebuloso. Em Belo Horizonte a receita dos hotéis com eventos já caiu aproxmadamente 20% em relação ao mesmo período do ano passado. Como evitar essa variância?

O mercado hoteleiro brasileiro já vive um estado de maturidade tal em que deveria entender que ações comerciais, de marketing e de relacionamento com clientes não podem ser pontuais. Relacionamento pressupõe continuidade. Investir durante algum tempo, parar e depois retomar os investimentos significa jogar no lixo tudo que foi feito anteriormente. O planejamento estratégico de marketing de um hotel deve contemplar ações contínuas de relacionamento com clientes para que esse hotel consiga se manter operando e saudável. Quem ainda acredita que o departamento de marketing é um entregador de brindes de final de ano, caminha a passos largos para o fracasso. É imperativo pensar no médio e longo prazos para que a potencialização de resultados imediatos não afete o futuro do empreendimento.